10-09-27

Общество

«В культуре самая высокая конкуренция»

На прошлой неделе в Нижний Новгород приезжал политтехнолог, искусствовед и галерист Марат Гельман. 31 марта 2006 года в Перми был запущен, ставший экспериментальным, проект «Пермь — культурная столица Приволжья». Её куратором стал как раз Гельман. Он предложил «Нижегородскому пресс-клубу» организовать площадку для общения с нижегородскими художниками, журналистами, литераторами, критиками и политиками — видимо, решил поделиться опытом. Большого представительства культурной элиты почему-то не было. Представителей чиновничьих структур, призванных заниматься культурной политикой, не было вовсе. Это наводит на грустные мысли — то ли спрашивать не о чем, то ли вообще не знают, кто есть Гельман и что он программы какие-то где-то реализует. В общем, «Новая» в Нижнем» предлагает вниманию всех читателей стенограмму выступления гостя «НПК» — Марат Александрович весьма подробно расписал всю схему своего взаимодействия с администрацией Пермского края.

«Местная власть влияет на культуру»

Я занимаюсь проектом «Пермь — культурная столица» год и восемь месяцев. В Перми многие говорят о пяти-семи годах, но реально я приехал его делать в середине января 2009 года. Что это за проект? Любой субъект федерации, власть и просто богатый человек при формировании бюджета видит перед собой три виртуальных «корзинки». Одна «корзинка» — «надо»: это инфраструктура жизни (дом, одежда, дороги). Хочешь, не хочешь — туда этот богатый человек отдает большую часть денег. Вторая «корзинка» — «хочу»: это развитие. На неё ориентированы все лоббистские проекты, мечты губернатора или президента остаться в светлой памяти народной, модернизация. То есть «хочу действовать». И третья «корзинка» — «могу»: это социальная корзинка — «чем могу, тем помогу». Помогают бедным, старым, малым, больным и культуре.

В последнем выступлении в Госдуме премьер Владимир Путин говорил, что во время кризиса мы мало помогали культуре, а сейчас вот будем исправляться. При этом в третьей «корзинке» культура проигрывает всем. Потому что любой человек, особенно чиновник и особенно политик, когда к нему подходят справа и говорят, что надо спасти от болезни десять детей, а слева — предлагают сделать фестиваль или открыть новый музей, он, естественно, предпочитает спасать детей. В результате того финансирования, которое отводится на культуру, минимально хватает для того, чтобы поддерживать инфраструктуру. Внутри бюджета Министерства культуры тоже есть свои ходы: «хочу», «надо», «могу». И вот это «надо» — чтобы крыши не протекали и чтобы библиотекарши получали свою крохотную зарплату — съедает весь бюджет. Соответственно, ничего делать невозможно. Это первый аспект.

Второй связан с тем, что министерство культуры у нас являет из себя ведомство, которое занимается только подведомственными ему учреждениями. То есть если в советское время оно еще имело какую-то реальную силу, то сегодня, когда культура уже не ведомственная и не подчиненная, получается, что минкультуры занимается не культурой, а ведомствами. И более того, 80% этих ведомств находятся в Москве и Санкт-Петербурге. Соответственно, мало того, что у нас и так сверхцентрализованная страна, так у нас еще и ведётся политика, эту централизацию усугубляющая. Нормальная культурная жизнь может быть только в столице, люди, желающие культурного досуга, должны переезжать туда…

Начиная работать, мы сформулировали установки. Во-первых, децентрализовать культурную жизнь возможно — надо только захотеть. Хотя предубеждение, что это невозможно, было серьёзным. Мы должны были доказать обратное. Во-вторых, мы начали объяснять, что культура находится в «корзинке» «надо» и в «корзинке» «могу». Нам повезло: губернатор Пермского края Олег Чиркунов — человек, который готов слушать. Главная проблема, на которую он обращал внимание, — миграция. Практически два года назад, по результатам социологического опроса, 60% пермяков в возрасте от 18 до 30 лет хотели уехать из города. В принципе, это катастрофа. Уезжало 15%, потому что у остальных просто не было такой возможности. Когда начинаешь разбираться с этой проблемой, понимаешь, что в «корзинке» «надо» неправильно составлен список: дороги есть, электричество есть, безопасность есть, а культурного досуга нет. И поэтому, хотя мои коллеги и ёрничали: «Ты занимаешься не культурой, а культурным досугом», встал вопрос о том, что мы продаем обществу. Если брать внутриинституациональную цель — мы занимаемся культурой, но что мы продаем? Культурный досуг. Достали европейские документы — действительно, базовое качество жизни включает в себя пять понятий: благосостояние, безопасность, доступное образование, бесплатная медицина и культурный досуг. Следовательно, культурный досуг является обязанностью. К примеру, благосостояние учителя в Нижнем и Перми мало различается. Безопасностью у нас занимаются федералы. Уровень медицинского обслуживания тоже определяется на федеральном уровне. Оказывается, местная власть реально влияет на два фактора: образование и культурный досуг.

Мы начали убеждать, что культура находится в «корзинке» «хочу». Прежде всего — ребрендинг территорий. За два года Пермь серьезно продвинулась, город узнали на международном уровне. Это очень важно и для туристического бизнеса, и для инвестиционного, не говоря уже о других экономических возможностях. Сначала на словах, а потом и на цифрах, мы доказали, что в современном крупном индустриальном обществе культура является движущей силой и необходимостью. В этом, условно говоря, заключается первый реализованный этап нашего плана.

Что произошло с теми 60% жителей, которые хотели уехать? В январе этого года их оставалось уже 28%, а после фестиваля современного искусства «Живая Пермь» в мае — 12.7%. При этом 10% считается нормальным показателем желающих уехать: из Нью-Йорка и Лондона тоже некоторые хотят уехать. В этом сезоне в Перми было 600 тысяч гостей, 2,5 млн — с ночевкой. Притом, что три года назад их было меньше 70 тысяч. В культуре вообще очень сложно считать. У нашего музея есть фанатский клуб — обычно у футбольных команд есть фанклубы, а в нашем случае — у музея. Мы породили какую-то новую генерацию… Только это трудно посчитать.

«Политики используют искусство для своих целей

В Новосибирске нам говорят: что же делать, если наш губернатор, в отличие от вашего Чиркунова, не любит искусство, а любит спорт? Значит так: Чиркунов не любит искусство, и мы с ним про искусство вообще не разговариваем. Он экономист, и мы перед ним отчитывается не тем, что хорошего для искусства мы делаем. Понятно, что политики используют искусство для своих целей. Обязательно появляется некий голос, выступающий против. И у этого голоса есть серьезный набор резонов. Как использовали искусство? В качестве пропаганды, концерта после съезда… Эту угрозу надо осознавать и выстраивать отношения с властью определенным образом. Мой опыт: когда мы организовывали музей, составляли два документа. Один — это концепция музея, наша культурная политика, где мы говорим, какие будут коллекции и тому подобное. И второй: это миссия музея — что музей сделает для города. Следовательно, мы городу, политикам продаем эту вторую часть, не включая первую. Таким образом, искусство получает какие-то дополнительные ресурсы. Если первый год бюджет министерства ­культуры края практически не был увеличен (был небольшой «бюджет престижа», который нам попросту отдали), то, доказав эффективность нашего проекта, бюджет был практически удвоен. Как я объяснял в начале, большая часть бюджета уходит не на деятельность, а на поддержание структуры, которая досталась в наследство. Удвоение бюджета для активности — это очень много.

Изначально словосочетание «культурная столица» было чисто технологическим. Что делать?

Первое — должно быть много событий. Каждый день событие. Нет в Перми большого количества культурных событий — мы формируем фестивали. В первый год — девять, сейчас — пятнадцать. Фестиваль длится три-пять дней. Условно говоря, в Перми два месяца была насыщенная культурная жизнь. Мы запускаем некий реактор. В какой-то момент фестивали будут не нужны, а события культурные будут востребованы. Второе — столица является местом, куда приезжают. Сначала — показать результаты своего труда, потом — работать и показать, затем — жить, работать и показать… Мы создаем систему: открытый университет, система резиденций. Запускаем процесс «втягивания людей в город». И третье — творческая конкуренция. В принципе, в культуре конкуренция самая высокая. В Нью-Йорке примерно 100 тысяч человек, которые считают себя художниками, 400 из них вращаются в галерейном мире и лишь 30 попадут в историю искусства. Чтобы запустить конкуренцию, мы создаем институты-флагманы.

«Амбиции не должны зависеть от места»

Началось это все с нашего музея. Важный момент: когда мы уже продвинулись в реализации нашего проекта, стали приезжать люди, утверждающие, что они делали то же самое. Есть два нюанса. Один — простой. Амбиции не должны зависеть от места. Амбиции вселенские: делаешь ты выставку в Перми, Нью-Йорке или Орле. Региональный аспект никого не интересует. И второй нюанс — посложнее. Нельзя действовать только самому. Нужно думать о том, что в это время будут делать остальные авторы. У нас был конфликт: в Перми очень хороший театр оперы и балета, но при этом, он не получает ни копейки. А в Екатеринбурге большое здание, но невнятная культурная программа. И они получают министерские деньги. Нам сказали, что есть «наше ведомство» и «не наше». Представьте, если бы Минпромышленности занималось бы только государственной промышленностью? А если всё будет распродано, оно вообще не должно действовать? Или оно должно в своем собственном гараже собирать автомобили?

Мы выделяем четыре уровня работы: действуем, содействуем, создаем условия, договариваемся. Действуем: то, что мы сами делаем. Мы создаем флагманский институт, запускаем фестивальное движение. Содействуем: мы знаем тех, кто может действовать самостоятельно и финансируем их, помогаем. Создаем условия: мы уверены, что в Перми есть люди, которые хотят что-то делать, но у них нет возможности дойти до министерства, до Гельмана и еще куда-то. В организации ­фестиваля «Живая Пермь» участвовали 3,5 тысячи человек. Это другой тип управления. Трудно представить, к примеру, что можно управлять двумя с половиной тысячами менеджеров. И последнее — договариваемся. В принципе, в мире нет ни одного города, который только за счет собственного творческого ресурса мог обеспечить качественный культурный досуг и формирование нового культурного наследия. Поэтому мы договариваемся с другими городами и другими странами.

Соответственно, за счет этих четырех пунктов наши планы потом очень легко превращаются в бюджет. Любая культурная политика реализуется, когда она выливается в такие понятные формы. Где-то через год вдруг появилось огромное количество людей, которые говорят, что хотят сотрудничать. Оказывается, в России за последнее время появилось огромное количество научных контор, которые писали программы развития территорий. И вот они решили, что наш проект, хотя он позиционировался изначально как культурный, может быть заинтересован в их помощи. И соответственно, можно воспользоваться помощью нашей. Я сразу сказал, что готов на любое сотрудничество, если вы мне покажете территорию, которая за счет сотрудничества с вами поднялась. И тут в ответ мы слышим жалобы на плохих губернаторов, на то, что программы-то они пишут хорошие, а результатов — нет. В какой-то момент, так как один из них — мой давнишний приятель, которому я доверял, я углубился в эту программу и понял, в чем отличие нашего способа действия от всех остальных. Люди пытаются осмыслить, что происходит в некоем городе, на некоей территории, описывают огромное количество проблем, которые есть… Если так подходить, то никаких оснований не то что для оптимизма, а для минимального движения нет. Везде все очень плохо: они это описывают, прорисовывают векторы развития, составляют индикаторы, то есть по каким критериям можно определить ту или иную сферу… В лучшем случае, всё это потом упаковывают в профильные программы. И если исследователи уж совсем компетенты, предлагают для некоторых программ конкретные проекты. В итоге, перед губернатором лежит некий документ, очень качественно сделанный, где ему предлагается реализовать 200 проектов и потратить 10 бюджетов. Во-первых, у него нет двухсот менеджеров, которые могут этим реально управлять, во-вторых, у него нет денег. Он берет эту программу, оплачивает ее, выбирает три пункта, которые ему по силам и нравятся, кто-то лоббирует еще три пункта… Все шесть пунктов недофинансируются и всё таким образом умирает.

«Мы создаём феномены»

Мы свою стратегию называем феноменологической. То есть мы создаем феномены, а не программы. Феномены должны сами реализовываться. Прямой пример: вам нужны тепло, тень, воздух. Вы предлагаете провести отопление, привезти тент, нагнать кислород машинами… А мы говорим: давайте посадим дерево. Оно нам даст тепло, тень, кислород и еще много чего, о чем мы даже не предполагали: какая-то жизнь заведется, грибы вырастут. Вот так разворачивается феномен.

Когда мы создали музей, пространство вокруг начало меняться. В течение года Заксобрание говорило: «Какая культурная столица? Дороги грязные!». В результате, в конце концов, начали чистить дороги. С этого лета городом реально начали заниматься, причем не муниципалитет, а маленькие территории. Художникам стали заказывать проекты, пусть не всегда хорошие, но люди хотят соответствовать имиджу города. В итоге, этот феномен заставил действовать тех, кто действовать не стал бы. За это время в городе открылось шесть новых галерей, в клубе впервые появились должности арт-директоров. Они перестали воспринимать себя в линейке общепита: бар, кафе, ресторан. И даже те, кто противятся проекту, начали действовать по-другому. Мне кажется, что это важный механизм — возможно, единственный для России. Хорошо иметь какие-то программы развития, но надо нащупать острую точку, придумать один феномен, сконцентрировать на нем усилия и он, возможно, вытянет всё остальное.

Фестивальное движение изначально делается из идеологии культурного досуга. В мае мы договорились с гостиницами: тем, кто пишет при регистрации, что приезжает на «Живую Пермь», — 10% скидка. И мы узнали, что 7,5 тысяч гостей приехали на фестиваль из соседних регионов и 800 тысяч иностранцев… Конечно, сработало то, что в России нигде ничего не происходит, а тут вдруг — организовали. И твои усилия отдаются тебе больше, нежели бы была реальная конкурентная ситуация между регионами. Но, так или иначе, нам удалось доказать свою позицию, у нас есть цифры. Мы взяли немецкого эксперта, который создает документ «Бухгалтерия культуры», таким образом доказывая выгодность вложения в культуру чиновникам.

Начали обращаться губернаторы, просто деловые люди, неравнодушные к своей земле, с просьбами помочь им тоже. Но разорваться нам нельзя, и мы создали программу «Культурный альянс» с помощью большого начальника, который не только пробки создает, но и указующие сигналы подает. И мы постараемся сделать так, чтобы пример Перми не оказался уникальным явлением, чтобы это каким-то образом повлияло на общую ситуацию. Потому что Пермь не может быть культурной столицей, если по сути является одним регионом, ведущим активную политику в сфере культуры. Должно быть много культурных регионов с активной позицией, и в конкурентной борьбе можно захватить какие-то лидирующие позиции.

Стенограмму подготовила
Алена Кварацхелия